Sitzung des Branchenbeirats am 13. Juli 2022

Laura Gersch, CFO der Allianz Versicherungs-AG, präsentierte beeindruckende Zahlen, wie die Allianz in den vergangenen 13 Jahren den Frauenanteil in allen Führungsebenen sowie dem Vorstand gesteigert hat. Lag der Anteil an Frauen in der 1. Führungsebene unterhalb des Vorstands 2021 im Branchendurchschnitt bei 18,8 %, so konnte die Allianz Deutschland AG auf dieser Ebene einen Anteil von 31,3 % Frauen vorweisen. Auf Vorstandsebene betrug der Anteil an Frauen sogar 42,9 %. Hinter diesem Erfolg steht eine klare Strategie: Diversität wird als Business Case betrachtet, nicht als „nice to have“. Im Top-Management sei man überzeugt, dass über alle Units betrachtet, diverse Teams im Schnitt bessere Ergebnisse erzielen als Monokulturen. Die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren sind: Klare KPIs, „Tone from the Top“ und „Walk the Talk“. Ehrgeizige Ziele, die „von oben“ wie financials gemessen werden, ein vorausschauendes Talentmanagement sowie der Aufbau von Potenzialpools und eine gezielte Nachfolgeplanung hätten viel bewegt. Es sei beispielsweise bei der Allianz ein No Go, wenn auf Potenziallisten keine Frauen stünden. Auch weibliche Vorbilder hätten insoweit eine nicht zu unterschätzende Rolle: Nach dem Prinzip „what you can see – you can be“ ziehen Frauen im Management auch automatisch andere Frauen nach.

Passend zum neuen Namen des Beirats „Women in Leadership & Culture“ berichtete Sirka Laudon, Vorständin People Experience bei AXA, über Transformationsmythen, die sich hartnäckig halten, aber grundlegend falsch sind. Die Erwartungshaltung an die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft wird überschätzt. Es braucht Köpfe mit Offenheit für Change, die so viel Energie entfalten, dass die anderen mitgerissen werden. Mit gezielten Nudges bekommen AXA-Mitarbeitende die Chance, ihre Komfortzone spielerisch zu verlassen, beispielsweise über Blind Date Lunches oder ein Improvisationstheater im Rahmen einer Managementkonferenz. Kultur allein ohne Strategie und dahinter geschaltete Prozesse werde für den Transformationsprozess überbewertet. Empowerment der Mitarbeitenden ist nicht „laissez-faire”, sondern entsteht durch Selbstwirksamkeit im Team. 87 % der Mitarbeitenden bei AXA erleben Befragungen zufolge, dass sie Entscheidungen selbst treffen können. Reverse Formate, in denen junge AXA Talente den Vorstand challengen hätten sich insoweit auch bewährt. Die kognitiv perfekt erklärte Changestory verspricht noch lange nicht, dass die Transformation funktioniert. Insgesamt würde es der Branche gut tun, den Changeprozess mit mehr Spaß und Kreativität zu treiben. Der wirksamste Hebel für erfolgreiche Transformation sei immer noch der Kopf an der Spitze – der Changeleader.